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2018-6-13
服务为载体的体验和效率而这背后就是供应链体系在支撑。所以很多线下企业最后都选择了自建物流、供应链就是发现只有这样才能保证用户体验。

而这一整套服务流程用一句话来说就是:

以数据为支撑组织优质的资源在合适的时间、合适的地点以合适的成本将商品和服务交付给客户最终品质、成本和效率维度解决客户体验的问题。

但在如此长的从 2B 到 2C 的服务链条之下该如何判断和寻找机会呢?

钟鼎在这里引入了一个叫做“链主”的概念很有趣。在一条链条上谁最有话语权、谁能把握制高点谁就是那条链上的链主。

比如2C 领域有四种类型的典型链主。

1)阿里巴巴(超级市场平台)

2)京东(自营零售)

3)苹果(单一品牌有限 SKU)

4)Zara / 宜家(单一品牌宽 SKU)

他们都是各自链条上最具有话语权的只有链主才能形成对整个链条的最有效的组织力。

相应的2B 领域也有链主。To 小 B 的比如国外面向餐饮店的 Sysco、面向汽配的O'Reilly;To 大 B 的比如解决 MRO 耗材辅材暂时供应的固安捷。

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而在不同的领域中有三个维度来筛选机会。第一是品类第二是模式第三是组织。

首当其冲的就是品类选择有些链条上面可能就没有链主或者有些链主不在供应链这个环节比如能源链主可能是在最上游资源端。

在 2B 的整个供应链里把国际上所有的品类进行梳理后会发现有十个大品类的跑道这里包括食材、MRO、建材、快消等。这些品类在 2B 供应链的分销环节都在国际上出现了 50 亿美金的大家伙。

这些品类在流通环节上能出现大家伙也是有内在逻辑的。上游很分散SKU 数量很多在品类里有足够的利润来支撑它的毛利相对标准化或者说有可能被标准化(有些行业原来没有标准化像食材原来可能没有标准化它自己通过食材标准化变成一个行业的标准)等等。

然后在定了品类之后就是选模式找创新。

2B 的供应链领域有两个非常内在的驱动力第一个驱动是消费升级。以前大多人在关注 C 端的消费升级其实在这个过程中 B 端的供应链也在被倒逼着改革和升级。

第二个是技术驱动今天的互联网和物联网的技术为 B 端的整个供应链体系的迭代提供了非常好的条件。

很多原来的传统生意在这两个因素的驱动下就会从分散走向集中会在很多细分的领域出现新的供应链链主和大的供应链平台。

另外最终衡量一个模式是否有真的创新还是回到数字上看相对于原有模式能不能带来收入成本结构的结构性改善:要么创造更多的品牌溢价要么在成本上做结构性的改善。

把品类和模式选完了以后第三个核心是选什么样的团队。在 2B 领域好团队的几个典型特质包括:

1)懂线下格局懂博弈

2)重运营、重数据

3)有起步资源、有组织力

在和钟鼎很多人交流过后我发现供应链领域投资和互联网投资很重要的一点区别就是更讲究资源而不是更讲究流量。

因为B 端的客户资源更多是可见的是需要被整合的而不是被发现的。

一个创业者有资源说明他在这个行业里面经营过他对线下的利益格局等会比较清楚。2B 的生意是传统的生意在新的 B 端消费升级和新的技术驱动下从分散走向集中产生新的供应链的链主。

那这种生意原来都是有人在做的这里所谓的创新是什么?就是重建和打破旧的产业结构创造新的均衡的过程。因此它必须对原来的均衡体系有足够的认识。

再有就是更偏传统供应链端的企业相信未来会越来越多依靠并购的力量把企业做大尤其是当很多被并购标的处于跨代交接期的时候。

最后说回链主的概念。如果我们把链条更放大来看品牌商、渠道/供应链、用户也是一个三个关系组成的链条那这里面是否也有链主?

仔细想下会发现最早的时候品牌商是有绝对话语权的后来互联网革新后渠道有话语权再到现在就开始一切围绕消费者了。这也就完成了链主的迁移。

所以以钟鼎投资链主的逻辑消费者现在变成了潜在最值得投资的部分也因此其也开始利用自己在供应链端的优势和资源开始做 C 端消费领域的投资从而把自己的投资延伸到了全产业链。

于是一个非常有趣的景象是很多本来投消费、文娱的基金因为找不到好机会就开始向传统行业探索而一些投资供应链的基金则反其道为之。

其实美国互联网 B 面企业的典型亚马逊也在走类似的路。

在深度做完自己的供应链服务体系后亚马逊也一样开始向客户迁移其中就包括对 Whole Foods 的收购。

就像这句话所说的:

Amazon has saturated the business of bringing products to people. The next step will be in bringing people to products.

亚马逊已经把将产品带给用户这个事情做到了饱和下一步也只能是把用户带到产品了。

创业和投资都在向更多的供应链和产品端的整合的方向发展。更多的双核混合驱动的商业模式相信在未来会越来越常见。

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